案例：烟草行业企业文化
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| 作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2006-3-7 |
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在统计了50家卷烟厂（集团）的网站，收集大量的资料后，发现只有不到三分之一的企业进行了系统的企业文化建设，其他企业尚处在企业文化的原生状态。白沙集团、武烟集团、红塔集团、常德卷烟厂、徐州卷烟厂、杭州卷烟厂、浙江卷烟厂、青州卷烟厂比较优秀。其中白沙集团因为企业文化建设优秀，被评为“最具有活力的企业”。
一、烟草行业的特殊性决定企业文化的特殊性
论述一个行业的企业文化建设，必须深刻理解行业特征。高科技行业与快速消费品行业存在明显差异，垄断竞争的行业与充分市场竞争的行业也有显著分歧。我们认为烟草行业具有国有独资、政策调控、地方保护、高额利润四大特性，建立烟草行业的企业文化，需要从以上四个方面分析企业特征。
1、受制行业政策，缺乏战略导向
烟草是特殊行业，我国从1982年开始实行烟草专卖制度。这种专卖制度下烟厂是国有独资，市场是国家垄断，发展受政策调控。
在这种特征下，政策左右着企业生死与发展，无论是实力强大的烟草集团，还是实力一般的卷烟厂，他们的发展均受制于行业政策，不仅受控于生产指标，而且受控于税收政策。即使在兼并重组过程中，也不是完全的市场行为，必须符合政策规划，通过上层管理部门的协调。
国家烟草总局制定了“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”整体政策，不断关闭小企业，推动兼并重组。2004年是烟草行业省内重组最突出的一年，云南“九变四”、广东“3+1”、湖南“六变二”等等。2005年将重点推进跨省兼并重组。有媒体披露，中国将最终出现云烟、沪烟、湘烟三大阵营。这种舆论与政策导向，使烟草行业人心起伏，情绪波动。三大阵营内部面临谁为主，谁为次的问题，三大阵营之外面临着合还是不合，生存还是死亡的问题，目前在市场上比较强势的企业如武烟集团、杭州卷烟厂、龙岩卷烟厂更是心有不甘。国家烟草总局的整体政策对烟草行业是有利的，但对企业是不利的，表现之一就是企业无法预知自己的前景，无法构建自己的战略，无法给企业文化一个稳定的基石。
已经实施兼并重组企业之间也存在着严重的文化冲突，由于每个企业因为地域、发展环境、历史因素等的差异，企业文化各不相同，管理理念、制度模式等等各方面都存在差异。如何处理这种差异是摆在行业面前严峻的课题，解决不好，将会自吞“拉郎配”的恶果。
2、国有体制与垄断竞争下企业出现各种问题
烟草实行国家专卖，外烟基本不参与中国市场竞争，为中国烟厂保留庞大的市场容量和宽松的市场氛围。各地烟厂在政策指导下生产，优质企业受控于生产指标发展缓慢，而劣质企业只要有指标就能生存。另外由于卷烟厂一般是当地的利税大户，地方各部门想方设法阻止外地烟在本地销售，地方保护主义盛行。严重阻碍了市场公平竞争。在这种情况下，市场缺乏精心动魄的价格战，缺乏科技出新的产品战，缺乏公平竞争下优胜劣汰。我国曾有150多家卷烟企业，共2000多个品牌，就是垄断与地方保护的成果。
这种环境下，使企业内部普遍存在以下问题。
1)企业缺乏活力，缺乏竞争意识，缺乏危机意识
主要表现在对竞争麻木，严重依赖国家政策与地方保护，缺乏危机意识，认为国家不会让企业破产，最多是兼并重组。在国有体制下，依然信奉平均主义，企业缺乏活力，提高缺乏动力，精神面貌差。
2)机制僵化，效率低下，责权不清，监督失控
在国有独资情况下，烟草企业本身就有机构臃肿、效率低下、责权不清、执行力度差的毛病，在垄断保护下的更容易滋生。加上烟草行业利润丰厚，资金富足，权力往往失去监督，腐败事件时有发生，给企业文化带来很大不利影响，甚至破坏性打击。
3)人力资源沉淀
烟草企业人力资源管理带有国有企业的特征，受政治等因素的干扰，普遍缺乏先进的人力资源理念与评测体系，人治严重，其灵活性达不到现代企业要求。
3、高额利润保护下的经营问题
烟草行业利润丰厚，养成大手大脚的习惯，普遍比较“奢侈”。造成了经营上的粗放。以至于人们一提起卷烟企业，第一反应就是有钱。红塔、白沙、杭州、浙江、武汉、曲靖、龙岩哪一个不是财大气粗，一掷千金，是广告、赞助的财神爷。这个行业给人的印象好像永远没有低谷。
以品牌推广和多元化经营为例（我们先不谈它们对品牌和长久经营的贡献）。品牌推广讲究大手笔，大动作，能做广告地方就见缝插针，不能做广告的地方想法变通。多元化经营更是如此，红塔在多元化经营中，涉及了体育、能源、交通、轻化工业、建材木业、制药、金融证券保险和酒店物业房地产等领域，六年间累计投资达170亿元人民币。
这种养尊处优环境必然导致是懒于变革，缺乏创新。虽然烟草行业也有不同程度的创新，但远远落后于其他行业。
二、烟草企业文化建设关键点
通过对烟草行业总体状况的梳理，并结合现有的企业文化建设，我们对烟草行业如何建设企业文化提出几点建议。
1、清除政策迷雾：政策不可掌握，信心可以掌握
烟草企业发展受制于行业政策，未来发展不按照自己的意愿。在这种情况下，有的企业员工认为：早合早好。等待谜底揭开。他们会问“你说成为卓越的烟草企业集团？你能保证明天还在么？”。这种等靠的心态对企业造成极大伤害，直接破坏企业前进的动力。导致企业文化的根基不稳。
一般的企业间兼并重组，即使是弱势方通常也会奋发努力，争取卖个好价钱，争取更多的话语权。烟草行业是国有企业，在兼并重组趋势定下来之后，会滋生干好干坏一个样的心理，将影响工作动力。
所以企业文化建设的首要问题是树立信心。以远大的目标鼓舞人，以高尚的精神引导人，以个人的发展激励人。有信心不一定会赢，没信心一定会输，清除依赖思想、等待思想与悲观情绪，树立信心，凝聚动力，促进发展。
青州卷烟厂属于刚过30万的中型卷烟厂，在合并重组政策下，处在“不大不小、不强不弱，困难很多，发展不错”的尴尬地位，蔚严春带领青州卷烟厂统一思想，树立信心，认定“有思想才有出路，有境界才有事业，有作为才有地位”。青州卷烟厂虽然并入颐中集团，但并不妨碍他们创造出优良业绩，取得行业应有地位。
龙岩卷烟厂改革观中所说：“没有行动就永远没有机会。”又在危机观宣称，“从来没有什么救世主，发展还需要靠自己。”直面中国烟草行业的改革地图，为自己谋求未来的一席地位。
2、革新企业面貌：竞争决定生死，危机才能发展
国家烟草局要求企业明晰竞争跟垄断的关系，宏观调控主要是解决总量平衡和结构优化问题，并不是不鼓励竞争。相反要利用专卖体制的优势，减少改革阻力、降低改革成本、提高运行效率，去鼓励竞争，去推动竞争。
竞争链接着企业的外部和内部，是企业活力传导中枢，是保持活力的最有效方法。借助外界的形势与自身发展的需求，为企业灌输竞争意识，让员工明白，竞争不仅存在，而且异常严峻，不仅面临国内竞争，而且面临国际竞争，未来的竞争只会越演越烈。企业要强调危机发展，危机生存，将竞争的压力通过内部有效的机制传导到每个人。胜则兴，败则亡，兴则个人直接受益，败则个人直接受损，尽早摆脱受保护的心理，变襁褓中的婴儿为市场中的竞争先锋，让企业面貌焕然一新。
徐州卷烟厂以“卓然天地，超越无限”为企业精神，强调了“先人一步，快人一拍”自我超越精神。曲靖卷烟卷烟厂直接以“竞争不息，追求不止”为企业精神，促进企业的竞争意识。同样我们也遗憾的看到，大部分企业没有专门的竞争观，常德卷烟厂、杭州卷烟厂、白沙集团等著名的企业理念中均未提及竞争，武汉卷烟厂也仅是提到内部的竞争。
3、注入内部动力：创新开创新局面、团队共创新未来
面对机制僵化，效率低下，责权不清，监督失控等内部管理问题，创新是对抗企业退化的有利基因，烟草企业建设企业文化，创新是必不可少的DNA。
烟草企业均意识到创新对企业重要意义。红塔集团在2002年提出“提质创新”，“提质创新并不单指产品质量的提升和创新，还包含科技水平的提升，核心竞争力的提升；包含制度的创新，技术的创新，管理的创新。”龙岩卷烟厂将创新诠释为“不在已成的事业中逗留，视现在为落后”。激励自己勇往直前。
团队精神是对国有体制下团结奉献精神的继承，并赋予了更多的内涵，比如常德卷烟厂专门提出团队理念——开放型组织，学习型团队。白沙集团核心价值观“3A·HOT”中第二条是凝聚，对内倡导员工与企业心手相牵、同舟共济使企业成为坚不可摧的金刚石组织，并专门论述了白沙的团队观。龙岩卷烟厂将“团结”列为龙岩精神，声称“没有完美的个人，只有完美的团队”。
团队对烟草企业而言还有更深层次的理解，不能因团结而损害企业利益，不能因小团体利益而损害股东利益，在过去的发展历史中，屡屡出现贪污腐败大案，严重损害了企业健康发展。
4、优化管理行为：激活人力资源，落实人本理念
企业文化好坏评判标准之一就是是否基于人性。
为改革国有企业基于行政而建立的旧管理体制，许多企业都希望建设民主机制，更加关注员工，以人为本。白沙集团提出“人性化设计”、武汉烟草集团管理思想是“以人为本依法治企 以德兴企”。
在人才观上，更是体现了以人为本的理念。颐中集团经营宗旨是“颐和世界，中惠人生”具体解释为“以“业绩化”管理选拔人、以“制度化”管理塑造人、以“人情味”管理吸引人、以“目标化”管理培养人”处处体现以人为本。
以人为本是大势所趋，人心所向，但“以人为本”是长期而细致的建设过程，革除赏罚不公、责权不清、独断专行，监督乏力，规章制度形同虚设，真正建立优良的企业环境，需要不断的落实与深化。
5、反思经营行为：提倡科学经营，应对未来发展
垄断与高利润下培育出来的企业，经营粗放，不会节约资源，造成资源沉淀。新的企业文化重要任务之一就是细化管理，挖掘潜力，约束经营行为，提出前瞻性的发展思路。。
国内某知名卷烟厂在与菲利普·莫里斯公司代工生产时发现，菲利普·莫里斯公司严格遵守制作工艺，对质量苛求，给他们很深刻的震撼，由此引发了改企业的深化改革。没有外国厂商的刺激，烟草企业还将粗放下去。
在多元化冲动的浪潮中，红塔集团提出‘无烟的红塔新帝国’满腔热情地四面出击，结果造成利润下滑，不得不换调领导，集团在接受教训之后，提出了‘突出主业，提质创新’的归核化战略，强化管理，谨慎投资。
品牌推广是粗放经营重灾区，有的企业这也赞助，那也赞助，缺少统一地理念，将赞助成为一个公益事业，凑热闹，只有预算，缺少精算。2004年白沙集团明确提出“我们的目标是比竞争对手干得更好，而不是花钱更多 。”就是对这种粗放状态的深刻反思。
6、辨析两种文化：品牌文化是叶，企业文化是根
近几年的烟草广告运动给行业带来深远的影响力。有的企业就凭借广告成功突围。典型案例如：白沙集团（白沙品牌）、武烟集团（红金龙品牌）、浙江卷烟厂（大红鹰品牌）、杭州卷烟厂（利群品牌）。而传统的老大凭借“天外有天”、“山高人为峰”两大阶段的广告运动，加固了自己的地位。
企业往往将企业文化与品牌文化相结合，构成精神或者理念。比如白沙集团将“白沙文化”、红塔集团“上高人为峰”经营理念、浙江卷烟厂的“大红鹰——新时代的精神”、常德卷烟厂的“芙蓉王精神”等等。
我们坚决支持品牌对企业重要作用，但有的企业往往将品牌文化等同于企业文化，无限扩大，语焉不详，表达不清，也是烟草行业的一大特点。
建设烟草行业企业文化，必须明确区分品牌文化与企业文化，品牌文化是消费者文化，企业文化是企业与企业人的文化，两者并不能统一，品牌文化是叶，企业文化是根，可以用品牌代言企业的精神和理念，不能无限扩展内涵，不仅企业外部难以理解透彻，企业内部也会产生理解分歧。
7、解决并购难题：建设文化生态系统，促进内部合力向前
在“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”整体政策下，兼并重组是烟草行业最热门的词。无论是强势企业兼并弱势企业，还是实力相当企业进行重组，企业文化都是非常敏感的问题，如果融合的好，企业将会获得更大的发展，如果融合的不好，矛盾计划，形成不了核心竞争力。
针对这种情况我们提出企业文化生态来调节双方的文化系统。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其它文化体系相适应，互为依赖，和谐共生。
对兼并重组双方而言，首先要对对方的企业文化表示尊重，按照“一主多元”的模式构建文化生态，保留弱势企业文化的相对独立，寻找统一，求同存异。弱势文化在与强势文化不断融合中保留积极部分，去除消极部分，达到即保留了个性，有融入主流文化中。我们反对强行灌输主流文化，强行净化异类文化，主张在“一主多元”的指导思想下达到和谐统一。
烟草行业企业文化建设是对企业文化研究领域的一次挑战，其所属的产权模式、行业经营模式、企业发展历史都与一般行业不同，如何规避种种不利因素，激活资源，更新观念，推动企业素质的全面进步还需要深入研究，我们愿与同仁共同探索。
(中华企业文化网)
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