关注变革——宏基之变

　　当宏基股票跌到9元新台币的时候，头发已经花白的施振荣不得不再度出山。此前，他已经退居二线多年，“享受大权旁落的乐趣”。但是，到2000年底，他有些着急了，他说:“CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。”

　　施振荣曾以“群龙无首”来比喻宏基分散的管理模式，并以此为豪。他坚持这样做的理由是:IT变化快速，不适合采用制造工厂中央集权式的管理方式，必须让每个人都有强烈的“拥有感”和“责任感”。正是坚持了这个理念，宏基现在在全球41个国家拥有232家公司、35000名员工，是台湾最大的进出口厂商。

　　但“群龙无首”也会造成各自为政、重复投资、资源浪费的弊端，当这些弊端严重到一定程度，危及到宏基的生存与发展时，施振荣不得不亲自站出来治“群龙无首”的病，他取消了集团下设的各次级集团，整合重复投资的事业，简化组织与流程，提升执行能力。

　　任何一种组织管理模式都是一把双刃剑，“群龙无首”正确，治理“群龙无首”也必要。

　　施振荣为宏基动的另外一个大手术是，将代工业务和品牌业务彻底分开，让原来最可能是接班人的林宪铭像明基李耀当年一样出去单飞，施振荣将宏基的自有品牌交给了原宏科董事长王振堂管理。

　　施振荣为宏基动的第二个手术是，将宏基向服务转型。作为台湾IT的精神领袖，施振荣每年都会发布一个有关于整个产业的新理念，诸如微笑曲线、全民电脑、XC等等，施振荣2002年提出了“微巨服务”。他说，和往年不同，“微巨服务”是正投入巨资进行着的一个业务。

　　突破自我——韦尔奇的自我突破

　　1996年，韦尔奇在《财富》论坛上蔑视地宣称:“我的办公室没有电脑，我不需要电脑”。而到2000年，韦尔奇领导下的GE已经跑在传统经济的前面，韦尔奇的新绰号也变成“e-杰克”。

　　64岁的韦尔奇是怎样开始拥抱互联网的？韦尔奇自述对互联网的认识始于1998年中期，特别是到圣诞节时，当他发现GE的办公室采购所有用品都在网上，而比他年轻17岁的太太珍妮也在网上给外孙买东西时，他想:“如果我再不注意它，我会作为一个思想保守的土老帽退休。”

　　另一件触动韦尔奇的事，是他到欧洲时，发现GE下属的一间保险公司的总裁老跟他讲“mentor”(辅导老师)如何如何。原来他的mentor是每周末教他两三个小时计算机的人。

　　1998年，韦尔奇决定邀请著名的Sun公司的CEO麦克尼利加入GE的董事会。韦尔奇说，麦克尼利对GE的作用在于:他用我们通常不用的速度谈话，他带给我们和IT有关的紧迫感。那一年，韦尔奇的GE终于和互联网拥抱了。

　　成功的领导者需要不断领悟经营之道，要思考如何修炼自己，如何去驾驭各种复杂情形。这是一个痛苦而漫长的过程，也是一个挑战自我超越自我的辉煌过程。

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