巨人对于史玉柱而言，曾经是一座墓碑。但今天来看，有可能会成为他的纪念碑。在巨人的墓碑上，史玉柱用惨败为自己刻下“狂热”字样的墓志铭。史玉柱要还债在商人的道德范畴里，至少有两点让中国同行思考，一是一诺千金的诚信，二是厌弃骂名的良心。

　　记者手记：再见史玉柱

　　我是少数看着史玉柱由成功而失败，又由失败而站起的记者。1994年，当巨人还是如日中天的时候，我们就开始关注巨人。与同年龄的其他人一样，我们曾深深折服于史玉柱的成功。套用现在流行的话，史玉柱是真正的“知识英雄”，几千元起家，一无背景，二不靠损招，全凭知识的力量，造就名震全国的巨人集团。这个成绩，较之现在许多靠蒙事的所谓新经济人物，不知要有说服力多少倍。正是因为如此，与巨人的许多员工一样，对于当时的巨人，我至今怀有一种情结。

　　第一次见史玉柱，是与一帮来自京城的经济学家一起去巨人开研讨会，内容大约是讨论公司产权的问题。史给人的印象是文质彬彬，甚至有些腼腆和害羞，完全是一副大学生的本色。后来去巨人多了，也经常看到他的另一面，执着、精明，而且具有极强的表达和鼓动能力。

　　史玉柱当初在发动几大战役前，曾与一帮记者沟通。当时我们的感觉是，一下子推出十几种保健品，市场风险极大，但白手起家的史玉柱坚信自己化腐朽为神奇的能力。作为一个成功者，他根本不可能考虑我们局外人的意见。

　　巨人失败后，我再也没有见过史玉柱，但因为与史玉柱以前一批部下的关系，经常可以了解到史玉柱的动向。这次的见面，是在一群巨人旧将的陪同下进行的，看着过去熟悉的人又聚在一起，感觉上有些特别。

　　史看上去仍然像一个书生而不是企业家，只有发型和年龄拉开了他与过去的距离，除此之外，他似乎没有实质性的改变，包括他的穿着。可实际上谁能没有变化呢？几年中，史玉柱与孤独和苦涩作伴，栖生于阳光照不到的地方，这种感受，对于一个曾经风光一时的青年才俊是一种怎么样的磨砺和改变？只有史玉柱本人才知道。

　　企业大了以后，安全是第一重要的

　　熊：你过去在总结失败教训时曾指出，由于股权过于集中，一个人说了算，导致企业决策失误。你是如何从这一点上汲取教训的，你有没有建立一个良好的机制，来保证你的决策不再出现失误？

　　史：如何避免决策失误，这个主要要靠内外两个方面的因素来制约，内因就是靠自己，看我能不能汲取教训。如果我无可救药，外因也没有作用；第二个就是你所说的机制。从目前的情况来看，我们的决策基本上做得还算比较民主。但我认为最关键的制约还是要看上市，上市后，是整个社会在制约你。一个企业太小的时候不能有太多的制约，小企业需要的是灵活，对于小企业来说，效率是最重要的。有了一定规模后，效率就不是最重要的了，这个时候，安全就上升为第一重要的东西。董事会、股东大会都会制约你，影响你的决策效率，但是没办法，为了企业的安全，你必须这么做。

　　我还是要赌，不过不会把全部身家拿出来赌

　　熊：巨人当初是因为冒进而出现问题的，总结教训，你今后在做企业的时候还会冒进吗？

　　史：冒险肯定还是要冒的。做企业，不可能不冒险，关键是你冒险冒多大的程度。过去我可能是一个亿的资产我按五个亿的规模去冒险。今后我们上市后，我们的资产将分为三块，一块是主营业务，第二块是占有资产最大的，就是投资可变现的、收益不是太高的，但从长期来看又不错的金融产品，比如金融股如民生银行的法人股，法人股有什么好处呢？如果你资金出现问题时，这些股权可以马上脱手，或者是等着他上市，如果上市了，收益至少是5倍。第三块才是真正的冒险，看中好项目，就以兼并等方式介入，这一块不能超过公司净资产的三分之一。这一块做成了，也许会比前两块的生意大得多。失败了公司也不会破产。我现在还是要赌，只是不会把全部身家拿来赌。

　　熊：很多企业出问题，都是出在多元化上，巨人也不例外，在今后的发展中，巨人是会还会选择多元化？

　　史：路有两种。比尔·盖茨是一条路；李嘉诚是另一条路。前者是把一个行业做深做透；后者是什么行业赚钱做什么，以投资家的身份，同时经营几十个行业。中国更需要比尔·盖茨这种人，真正靠实业立家。如果每个行业都有这么几个人，中国就有希望了。但从中国目前的情况来看，各个行业都存在着恶性竞争，一个企业不能在一棵树上吊死，但搞多元化也不是出路。鉴于这种情况，我认为还是要走李嘉诚与比尔·盖茨两者结合的道路。

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