熊：我记得当时巨人危机爆发前半年多，我在珠海采访你时，对你提出一次性推出十几种保健品的行动很震惊，如果不是当初那么冒进的话，巨人危机是不是就不会爆发呢？

　　史：巨人危机的爆发是必然的，而且早爆发比迟爆发好。就像一个小孩子，小时候摔跤肯定比大了摔跤要好。一个人的发展一定是曲线的，他一定是爬一段时间摔一跤爬一段时间再摔一跤，如果他一直是直线发展，最后一跤可能会摔得很惨。

　　熊：对于那些尚未爬起来的企业家，如姜伟、吴炳新等人，你有什么建议？史：我不敢有什么建议。我觉得这些东西都得靠自己去总结，你总结不出来就活该你倒霉。这些东西外人是没法给你总结的。就像当初许多对巨人的总结一样，都是很皮毛的。

　　熊：外界一直传说，你在做企业时，运用了很多毛泽东的套路，实际情况是怎样的呢？

　　史：我读毛泽东的书，纯粹是爱好。1949年以后的书我不太看，主要是看井岗山到三大战役之间的书。这是由于偏好所致，不一定是要学什么东西，但可能在不自觉中也会受他的影响。比如他提出的十大军事原则，这些对于办好一个企业是有好处的，如集中优势兵力打好一个战役的原则。但现在做事，不能靠兵法和毛著，而是要靠感觉。可能我在无形中也会用到某一招，但不是刻意去翻书。经过挫折后，我自己感觉好多了。以前的感觉70%～80%都是错的，现在有50%是正确的。

　　不转向保健品，巨人1995年就完蛋了

　　熊：有些人把巨人的失败与你的性格联系起来，你认为你的性格中有哪些因素会影响你成就更大的事业？

　　史：性格与命运肯定有关系。但我不认为自已的性格就是失败者的性格。巨人失败后，大家对巨人基本上是全盘否定，1997年媒体和一些专家对巨人总结了很多，但没有一条是谈优点的，实际上巨人是有优点的。外界对于巨人的分析都是建立在传说的基础上，因为巨人始终没有一个核心成员站出来说过话，外界对于巨人的认识是不真实的。从过去的总结来看，宏观上都是对的，但一细化，大多数的总结都不对。如有人批评我们不应从电脑行业转向保健品行业，但实际上，如果我们不转的话，到不了1997年，巨人就会出问题，也许1995年就玩蛋了。原因有两个，一是随着计算机的发展，巨人赖以起家的汉卡已失去存在价值。至于电脑软件，我们一直在做，但投入不是很大，因为软件这一块，开发周期比较长，而且由于盗版猖獗，效益也不会好，靠软件是不足以支撑一个大企业的。而做硬件需要大资金，联想国家给了他十几个亿的无息贷款，这一点不是我们所能比的。另外，国家政策也不允许，因为做计算机需要批文，没有批文，等于非法生产，即便买到批文，换汇也是一个问题。而做脑黄金毕竟给我们带来了一个亿的纯利。只是由于脑黄金成功后，头脑发热，一下子上了十几个产品，才导致巨人出问题。我还总结出一条规律，中国企业倒推15年，没有一个企业是没有波折的。不同的是，如果是上市公司，如太阳神、长虹、哈慈等，每一波都能挺住。我在重新开始时，很认真地分析过自己和巨人的优缺点。我觉得我过去优点和缺点都很多。

　　一件事被过度关注，迟早会变成坏事

　　熊：你在这次决定还债前，有没有考虑过可能引发的负面反应？

　　史：现在看来负面的反应的确开始多起来了，前一两个星期，正面的报道比较多，但到了现在，负面的逐渐多起来了。我当初也想到过这个问题。在中国，一件事只要被媒体过度关注，迟早会变成坏事，比如吴敬琏，一开始大家都说他好，现在都讨伐他。还有三联，一开始大家都说他好，后来也是受大家讨伐。我们现在也是一样，你还钱，最后得到的结果是一大堆人骂你。我对此只能听之任之，反正我把该还的钱还了，其他的我管不了。

　　管理，真正核心的东西是利益

　　熊：巨人发动三大战役时，有一个背景，就是企业出现创业激情衰退、人浮于事的现象，究其原因是因为企业内缺乏有效的利益机制。我看到巨人原来的许多“老人”又重新回来了，这些人的社会履历与当初大学刚毕业时有了很大的不同，而且今天的社会环境与以往也大不相同，职工持股、期权制等激励机制已成为普遍采用的手段，巨人重新起步时，是否会在利益机制上有所完善，或者说是否会改变过去企业基本上归你一个人所有的格局？

　　史：这个我们有考虑，而且也必须这么做。现在正在完善方案。管理上我与过去有了一些变化，过去主要强调企业文化和事业，这个当然也是应该强调的，但强调的比例过大。因为这些东西只是锦上添花的，真正核心的还是利益，利益是企业文化和思想教育工作的基础。现在我们还没有出现人浮于事的现象，大家都按游戏规则办事，只要你做事出格，一定会受到处罚；只要你达到目标，你能得到什么，机制里都已规定好了。我们现在的销量比巨人那时高出许多，巨人那时市场管理人员有500多人，我们现在才100多人，而且很多人还是科研开发人员，与市场管理没有关系。

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