A类和B类企业文化体系的塑造与变革
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| 作者：生如夏花 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2006-3-27 |
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A类：由“积淀”形成的传统的文化体系
传统的企业在文化上讲究“传承”，像IBM这样的巨人级的企业就是在长期的积淀中形成了自己的文化体系。它有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。无论它面对怎样的市场危机，总能在自己“永远不变”的核心价值观的支撑下发展出新的能力处理新的问题。
本文中把这类文化体系称作“A类文化体系”，它有着漫长、细致入微的塑造过程和艰难、工程浩大的变革方式。事实上现代社会中绝大多数企业都属于这个体系（中国企业尤其如此），所以这个体系也是我们要讨论的重点。
B类：“变革导向”的新型的文化体系
关于学习型组织的讨论使许多新生企业趋向于建立更为松散的结构和灵活的文化，它们无时无刻不在观察着周遭的变化并随时准备根据变化调整自身的一切（包括核心价值观和核心能力）。其实这一理论早在上个世纪末就已被提出，只不过说法不同，即管理学之父彼得·德鲁克提出的“事业理论”，在关于这个理论的专著中，甚至IBM都被当作失败案例加以评论，A类文化体系的弊端暴露无遗。
但由于实践的缺乏和实际操作上的困难，B类文化体系的成功案例少之又少，笔者在这里只能将一些相关理论列出，供读者参考。
A类文化体系的塑造
1、过程
虽然现在已经有许多学者都提出了一些关于企业文化建立的具体步骤和方法（比如国内学者刘威的专著《从创建到变革：企业文化全过程实操》），但笔者出于上面总结的一些原因，仍然认为A类文化体系的塑造是在潜移默化中自然完成，而非某个领导或集体刻意塑造的。也许这其中有一些用以把握方向的方法，但还是没有办法作一个首先、其次、再次的概括。笔者在这里只能用一些比较经典的案例从实证的角度给读者一个直观的感触，再从中总结出一些可以通用的特点。
案例：通用电气的“情感管理”
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
1）建立“企业大家庭”。通用电气公司前总裁斯隆就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能够负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
2）人本关怀。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯隆写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯隆立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯隆却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。斯隆对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯隆自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家“做客”，也从不接受“客邀”。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位护士怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯隆先生。护士也根本无从知晓，斯隆探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯隆的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
3）情绪管理。哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
4）新式的人事制度。企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
（GE实在是个很幸运的公司，在塑造时期有斯隆，而在变革时期有韦尔奇，这在后面关于变革的讨论中我们会再次提到）
2、特点
传统的企业通常拥有庞大的组织机构、复杂的业务流程和深厚的企业文化。即使目前国内管理学界都在痛斥本土企业的“无文化状态”，但我们不得不承认，“无文化”也是一种文化，它无时无刻不在背后影响着企业的每一个员工、每一个动作这些看似“习惯”的东西暗地里操纵着企业的命运。它力量雄厚，却悄无声息；无处不在，却无人知晓。
在这样的企业里谈文化的“塑造”，真的会让人无从下手。千百次的教训，形成了一些经验；千百条经验，衍生出一些规则；千百条规则，养成了一些习惯；千百次习惯，最后才沉淀成一点点“文化”。文化的从无到有、从单薄到厚重的积淀过程是与企业从小到大、从弱到强的成长过程合而为一的。整个过程磅礴、自然，历经坎坷，却一气呵成。这样的文化在最终被人识别之时，往往伴随着崇高的核心理念、久经考验的价值观和清晰明了的企业形象。这无疑是个巨大而长期的过程，同时由于在结构上、时间上都涉足甚多，整个过程充满了不确定性。任何一次突发事件或一个不为人所觉的细小变化都有可能让所有的努力付诸东流。GE在“感情”上大做文章的做法就是从小处着手，像杠杆一样持续调整着企业文化的前进。
B类文化体系的塑造
前面已经说过，在这一节我们更多地是列出一些相关理论，而不会做太多实证的工作。笔者认为，事实上现在理论界所有的关于学习型组织的模型都没有跳出德鲁克“事业理论”的框架，因此我将主要介绍“事业理论”，而不会就某一模型作太多的讨论。
1、德鲁克的“事业理论”由三个部分构成：
1）组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。
2）组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运——1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。
3）组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于有能力培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。
2、有效的事业理论应该具备以下四项最起码的要求：
1）环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
在本世纪20年代，当4名身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克（Simon Mark）和他的三位姻兄，决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时，第一次世界大战的爆发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。当时，成功的销售商的核心竞争力是选货。马狮公司认为，销售商比生产商更了解顾客。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品，开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。对销售商的这种新定位还要花上5～8年的时问才能取得成果，才能让那些传统的供货商接受，后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。
2）三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。
由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
3）事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑问题只以是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论不能变成A类文化体系中所谓的“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。
4）事业理论必须不断经受检验。
它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假设。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
我们可以得出这样的结论“企业如果想持续生存，必须随时准备破坏旧的和建立新的‘文化’，要有意识的阻碍‘积淀’的发生”。
以上两种不同的文化体系对应了两种似乎完全相反的方法，但那些能够持续成功的公司，都在保持着稳定不变的核心目的和核心价值观的同时，也总是不断地调整着自己的经营战略和实践活动以适应变化的外部世界。可以说这两者并非完全对立，在必要时可以相互转换，以应对变化。这一点在“变革”过程中更加明显。
A类文化体系的变革
用一个词来描述A类企业文化体系的变革——伤筋动骨。为了避免过多“伤及根本”的动作，大多数此类企业选择的都是可以称为“以活动为中心”的改革方法。这些活动，很多是在“全面质量管理”或“持续改进”的大旗下进行的，一般都推出一种管理理念或风格，诸如职能间协作、给中级管理层授权、员工参与等。其中一些活动关注的是绩效测量，如竞争性标杆、顾客满意度评估、统计过程控制；另一些活动则针对培训员工解决问题的能力或其他技能。但这些努力对企业面临的问题可谓“不痛不痒”，不能从根本上实现变革，且操作上有很多问题导致执行不畅。还是让我们结合几个案例来看一看这种方法“无所作为”的真正原因，以及另一种称为“以结果驱动”的方法是如何解决这些问题的。
1、“以活动为中心”的谬误
“以活动为中心”的绩效改进方案的结果不理想，有以下六方面的原因：
1）没能针对具体的结果。在以活动为中心的方案中，管理者对他们之间以及他们与员工之间的工作方式进行改变。他们培训员工，开发新的测量构架，提高员工对顾客态度、质量及其他方面的意识。管理者期望这些步骤能够带来更好的经营业绩，但这些活动是如何带来结果的，连他们自己也没搞清楚。
为了提高质量，一家大型通信设备公司的高级管理层派了大批部门经理参加质量培训。这些管理者回来后，又把课程内容介绍给中层管理者。他们还选拔并培训了一批培训辅导员，这些辅导员又培训了上百名在统计过程控制中的一线主管和操作人员。但高级管理层从来没有具体指出希望改进哪些绩效指标是成本、受拒率，还是交货是否及时？第二年，有些部门在某些维度上的绩效水平有所改进；另一些部门则在另一些维度上有所改进，还有一些部门在任何方面都毫无进展。管理层没有办法评估培训的投资与具体而有形的结果之间是否存在必然的联系。
2）范围过大，活动过于分散。活动与利润之间难以建立起联系的原因，是很多公司在整个组织中同时开展了大量不同的活动，因而使问题变得复杂化了。这就好比是在研究某一种疾病的治疗情况时，让一组患者同时服用10种不同的药物。 举一个例子：一家大型国际制造公司确定了近50种不同的活动，以实施其全面质量管理的努力。公司列出的活动清单中，包括在不同部门中引进各种各样的方案，以至于需要一张很复杂的表格才能把它描述清楚。高层管理者进行了投资和公开承诺，但实际上，他们是通过向人们展示方案(而不是公司实际上增强了多少竞争力)来“证明”自己的智慧的。因为没有人确切地知道，这50种活动中，哪些(如果有的话)在真正起作用。
3）忌谈“结果”。当“以活动为中心”的方案未能在财务和经营业绩方面有所改善时，管理者很少抱怨，因为害怕被别人指责为短视，即为了谋取短期效益而牺牲长期利润。正是这种主观上认定的罪名，使企业在资金和人力资源上大量投资，并由此丧失了它们的竞争优势。真正勇敢的管理者，是那些坚持要看到自已的投资与短期有形回报之间有明确必然联系的管理者。 
有一家公司在质量改进活动中投入了上百万美元，但几乎没有任何起色。首席执行官对此做出了“合理”的解释：“你不可能期望在短短几年里彻底改变有50年历史的企业文化。”他鼓励管理团队继续坚持不懈地进行这些活动。
我们在前面已经说过，传统企业的文化是有着悠久历史和深厚积淀的，因此这位CEO并不是惟一一个持有这种信仰的忠实信徒——如果有足够的时间，“以活动为中心”的努力必将得到回报。提醒人们注意这一过程是痛苦的，管理层在较长一段时间里不应该期望见到成效。
4）误导性的测量办法。活动必定产生结果，是一种错误的信息，一旦传播开来，活动的倡导者就容易把对活动本身的测量与对实际绩效改进的测量混为一谈，从而掩盖了自己的错误。公司在宣布其质量实施方案时所表现出的自豪感，同他们宣布自己取得了实际绩效改进时所表现出的自豪感一样完全被忽视了，或者根本没有意识到二者之间的显著差异。
5）职能专家和顾问驱动。绩效改进方案常常由职能专家、外部顾间或其他专家来设计，而不是由经营管理者自己设计。这一事实更加重了“以活动为中心”的方案所存在的问题。在许多案例中，管理者之所以寻求外部帮助，是因为他们自己对绩效改进的办法已经“江郎才尽”了。所以，当职能专家和变革大师对“全面质量管理”和“持续改进”持一种狂热的态度。向他们承诺一个光明的未来，而且这种活动只需要他们提供信仰和资金的保证时，管理者便会张开双臂欢迎他们。 [1] [2] 下一页 (中华企业文化网)
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