A类和B类企业文化体系的塑造与变革
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| 作者：生如夏花 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2006-3-27 |
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但是，大多数这种绩效改进专家的能力仅局限于发动一些相互无关的活动组合。很少直接针对具体的结果。一个由迈克尔·比尔 (Michael Beer)所领导的哈佛商学院研究小组，在研究的基础上强调指出：期望通过职能专家驱动方案产生绩效改进，是白费气力。这项研究分析了众多大型公司的变革方案，其中一些是成功的，另一些则是失败的。研究发现，那些由职能专家小组发起范围广泛的变革方案的公司，都没有出现成功的转型。作者生动地描述了这一情况：“这些方案一浪又一浪地拍打着地面。却始终没有产生一丝积极的影响。”
6）正统观念倾向，而不是实证主义倾向。由于开始和结束的界线不明确。原因和效应之间的联系也不明显，因此。在以活动为中心的改进方案中。显然缺乏这样的机会：管理者学习一些已有的有效经验，并把它们应用于未来的方案之中。相反，由于各种办法依赖的基础都是信仰而不是证据。活动的倡导者 (相信自己已经知道了所有的答案)主要是鼓励人们全身心地投入到“正确的”步骤中。
例如，在一家制造公司中。几乎成立了近100个质量改进团队。以使员工都 “参与”进来。这些团队提出了生产流程变革的大量建议。其结果是在维修、产品工程和系统部门堆积了许许多多的任务通知单——远远超过了任何一个部分能够应付的程度。然而，这些不断涌现出来的建议，却进一步强化了高层管理者原有的信仰，即员工参与这种措施会带来成功。越来越多的证据表明。这种过程与工作效率背道而驰，他们却熟视无睹，决定再建更多的工作团队。
2、以“结果驱动”的转型
以“结果驱动”的改进措施同以活动为中心的方案形成了鲜明的对比。它避开了冗长的准备仪式，直接针对可以迅速夺取的重要战役。让我们来看一看摩根银行的例子。当负责银行后勤服务 (负责20种服务项目，包括打印、食品服务、采购等)的高级副总裁被告知，他的各部门不得不与外部卖主一起公平竞争时，他认识到，生存的关键在于以更低的成本提供更好的服务。为了回应这种要求，他让负责每一个服务项目的管理者选择两项服务改进目标，目标的要求是：对于内部“顾客”非常重要，而且可以迅速实现。各项目主管参加了一些研讨会，并与顾问一起工作，但他们自始至终密切关注的是推行那些可以使自己实现目标的改进过程。
例如，银行的缩微拍摄部确定的第一个目标，是要始终如一地达到股票过户部要求的24小时周转期限。
缩微拍摄部常常超过这一规定时间，有时甚至要推迟好几天。三位值班主管和他们的经理一起制定了一个五周计划，以实现这个目标。他们引进了一系列工作流程革新措施，每一项措施都是根据能否有助于实现24小时周转目标而选定的。另外，他们每天记录绩效改进的情况。
这一方案，与其他19个部门同时开展的类似的以结果驱动的方案一起，在推行的第一年就产生了显著的服务改善效果。并节省了几百万美元的成本。而在典型的以活动为中心的努力中，这一段时间通常用来设计培训方案和对员工进行培训。摩根银行的经历表明。以结果驱动的办法具备四项活动中心方案不具备的关键效益：
1）公司只引进自己需要的管理翻程序革新办法。以结果驱动的方案要求管理者明确他们想要实现的目标，并仔细选择那些有助于实现目标的革新措施。只有当这种变率措施能够促进目标的实现时，管理者才会在管理风格、工作方法、目标设置。信息系统和顾客关系方面做出改变。使它成为一种即时性模式。而“以活动为中心”的方案则与此相反，所有的员工都被派去接受培训，而且成为一种例行要求，因为这样做是“正确的”。
在摩根银行缩微拍摄部所实施的项目中，三位轮班主管联合起来作为团队一起工作，但这不是为了推行团队工作这种方式。而是为了找到缩短顾客交货时间的解决办法。他们第一次共同制定了一份详尽的工作改进计划和一系列每周要达到的亚目标，并把这一工作计划贴在表明每天工作业绩的图表旁边。三个班次申的所有员工都积极地参加这个项目，为工作流程的变革提出建议，接受能马上用得上的重要培训，并承担具体实施工作的责任。
这样，公司没有把巨额投资用于“大杂烩式”的改进活动，但是，缩微拍摄部以及其他后勤服务部门通过引进渐进式的革新项目，实现了具体的绩效目标。
2）通过实证检验了解哪些因素在起作用。由于管理层采取序列式办法引进各种管理和过程的革新措施，并把它们与短期目标结果联系起来，因此可以很快发现每种方法对结果的贡献程度。例如，在摩根银行的缩微拍摄部，详尽的工作改进计划和每周要达到的亚目标的制定 (在项目开始的最初两周之内形成)能够使管理层准确而迅速地评估各种活动对实现24小时周转目标的作用。
各班之间进行沟通的新程序、可以让管理层预先了解到工作量的高峰时间，并根据它重新安排每个班次中的人员。这项革新措施有利于24小时最后期限的实现。而另一种用于确定其他部门工作容量的新型编号体系却没有多大作用，管理层很快就放弃了这种尝试。由于持续不断地评估每一步改进措施对实现最后期限目标的作用，管理所采取的绩效改进行动便不再是一种信念支配的活动，而更多地是在证据基础上做出的合理决策。
3）频繁的强化促进了绩效改进过程。没有比频繁的成功更强大的激励因素了。通过把大范围的、笼统的改进目标换成小范围的、渐进式的、可以迅速见到有形结果的项目，管理者和员工可以品尝到成功的果实。“感觉到自己有能力成功”，不仅是一种必要的强化措施，而且可能进一步增强管理层对渐进式改进措施的情心和技能。
摩根银行缩微拍摄部的经理从来没有过这种领导部门进行绩效改进的经历。对她来说，面对着员工的冷嘲热讽来实施这一方案，并不是一件容易的事。然而，没过几周，当墙上的图表表明错过最后期限的数字在下降时，每一个人都欢欣鼓舞，并更加积极地投入到这项工作中。管理者的信心增强了，员工也对她日后进行的变革给予了充分支持。
再以摩托罗拉为例，它的一个分部想加速其新产品开发过程。作为切入点，管理层团队选择了两种耽误了很长时间的双向式移动电话产品，要求这些产品在90天之内投放市场。针对每一种产品，管理团队制定了一个统一的、多功能的工作计划，单独任命一名管理者来监督产品在部门之间周转的整个过程；成立多功能工作团队来负责整个产品开发过程。通过各种革新措施，两种移动电话都按时投放市场。这一成功鼓励了管理层，他们接着又把革新措施推广到其他新产品项目中，并最终扩大到整个产品开发过程中。
4）通过不断吸取前阶段的经验和教训，并把它应用于尔后的阶段中，管理层形成了一种持续的学习过程。“以活动为中心”和 “以结果驱动”的方案，最终都要指向经营业绩的根本性变化。但以活动为中心的方案关注的是企业文化重整、大范围的培训方案和耗资巨大的程序革新；相反，“以结果驱动”的方案则从确定最迫切需要改进的绩效项目入手，制定出能迅速实现的渐进式目标。
管理层把每一种渐进式项目都作为一块试验田，从而逐步获得经验，它是构建整个组织范围中绩效改进的基础。摩根银行缩微拍摄部的管理者们成功地完成了一个内部客户要求的24小时周转目标后，又把这一过程推广到对其他客户的服务中。
在其他19个服务部门中，每一个部门都进行了同样的扩展工作。部门经理们在正式的总结会议上介绍他们的经验，以使每个人都能从最佳实践活动中受益。不到6个月的时间，后勤服务部的每一个管理者和一线主管，都积极地领导了一个或多个改进项目。在产生了实际效果的基础上，管理者们会鼓励这种绩效改进过程不断扩展。并且，在实现各种绩效改进的过程中，他们引进了大量的管理创新办法。
3、把想法应用于实践
要想发挥以结果驱动的改进方案的优势，管理层必须在心态上做出微妙而深刻的转变：首先要确定绩效改进中最迫切需要改进的方面，然后立刻着手行动，从而在短时间内取得一些重要迸展。他们不是无休止地研究和准备，等待各种条件成熟，迟迟不采取行动。
在这里我们又要用到通用公司的例子。1988年，通用电气公司总裁小约翰·F·韦尔奇在全公司发起了“试验程序”。其目的在于克服官僚主义，扫清阻碍顾客回应方面的企业程序。GE中拥有3亿美元产值的照明公司的做法，表明大范围的绩效改进过程也可以遵循以结果驱动的道路前进。
在照明公司中，由大量跨部门员工参加的工作会议(这是“试验程序”的一个关键特点)，确定了大量的“速赢”目标——它们都是一些员工可以在短时间内取得重要改进的方案。例如，为了加速新产品的开发，“试验程序”参与者建议把五个独立的职能总结会议合并为一个，这项建议被积极地采纳了。为了使顾客更快地得到产品，一个团队考察了一种新办法的可行性，即事先与顾客和运输公司确定运输日程，从而使一些顾客在预定的交货时间里得到产品。最初“试验程序”的结果十分成功，使得照明公司把这种确定日程的系统扩展到其他几百个顾客身上。
另一个团队致力于减少运输过程中易碎产品的破损数量——破碎在直接经济和顾客满意度方面都造成了严重损失。他们又成立了下一级团队，其中一个次级团队负责调查包装设计和运货货板的结构。他们从头至尾跟踪了一次运输过程，并询问了顾客的看法。几周之内，团队成员就收集到足够的信息并开始下一步的纠正活动了。他们在包装设计上尝试了许多新办法；调整了高危区域中的工作流程；减少了每种产品的经手次数；与运输商、供应商和顾客一起协作。他们得到的回报，是在短短几个月中破损数量明显减少。
照明公司迅速推行了几十种类似的“以结果驱动”的方案——而且每种方案都达到了预期的效果。管理层继续准行其他方案。甚至把这种过程扩展到其欧洲的生产公司中。
4、变革的机遇
当员工申辩说自己已经干完了所有能干的事，或者说，一些他们无法左右的因素阻碍着绩效改进的加速发展 (如公司政策、技术欠缺、资源溃乏)时，管理者没有理由沉默不语。这种自我束缚的想法是非常普遍的，但是，管理层应当认识到，在组织中有着大量尚未开发的潜力和大量被浪费的资源。
这种思想方法可以鼓励管理者把自身的潜力转换成结果。并可以避免使企业走上为了治理和改革而必须对未来做出漫长准备的绝路。下面的一些建议可以帮助管理层推行以结果驱动的变革方案：
1）让每一个单位制定并实现一些雄心勃勃的短期绩效目标。任何组织的管理层都可以依靠现有的资源迅速展开绩效改进措施——即便他们面对的是态度不够积极，技能不够充分。人力和其他资源欠缺。市场条件不稳定，以及其他能想象得到的各种障碍。为了启动这项工作。管理者可以让单位主管作出承诺：在短时间里实现一些改进目标，例如：加快周转时间以回应顾客要求，降低成本。提高销售额，改进现金流动。还应该让他们考察并检验一些可能帮助他们实现目标的有关管理、程序或技术方面的革新办法。
2）定期检查进展情况，抓住关键的学习内容，重新修正战略。“以结果驱动”的改进，是一种实证性的过程。在定期的工作会议上，高级管理层应该检查和评估当前各种以结果驱动的变革项目的进展情况，了解哪些起作用，哪些不起作用。
从前面进行的试验中，可以得到大量新颖独到的思想：项目团队需要多长时间获得成功；它们需要什么样的支持；在工作方法上，什么样的变革可以迅速实施；组织中的更高层管理者需要处理什么样的障碍。管理者和员工在完成工作的过程中，在挑战并最终淘汰陈旧实践活动的过程中，也增强了对自己能力的信心。
在这种学习的基础上，高级管理层可以更加完善自己的战略和战略日程表。另外，在和员工共同磋商的基础上，又可以制定出企业的下一轮目标。随着信心和发展动力的成长，这种循环可以不断重复和扩展。
3）把有用的变革制度化，抛弃无用的变革。随着管理层的经验日益丰富，接下来可以把那些对绩效改进最有效的实践活动和技术手段制度化，并把它们纳入公司的基础结构中。例如，在摩托罗拉公司移动电话分部的新产品开发项目中，安排了一名管理者，负责把所有的新产品从工程技术部门转到生产制造部门，再转到运输部门，而不是把这种职责从一个职能部部门传递到另一个职能部门。这种办法运行得非常好，成了该公司标准的实践活动。
这种变革还可以在制定政策的水平上推行。例如，一家石油公司在两个销售地区试行了具有激励作用的奖励报酬制度。当这种试行办法产生了更高的销售增长率时，高级管理层决定在整个市场职能部门中推行这种以工作绩效为基础的报酬计划。这一计划反映了从试行办法中学到的东西。利用这种方式，公司可以逐步把成功的革新手段纳入日常的经营活动中，把那些不成功的办法在它们尚未产生太大危害时就淘汰掉。
4）创建深层基础，确认关键的挑战任务。高级管理层必须构建一个更广阔的框架，来指导持续性的绩效改进，这种框架大多以企业的战略指导思想和未来如何运作的“愿景规划”的形式表现出来。一个富有创造性的“愿景规划”，可以成为管理者和员工灵感和动力的源泉，帮助他们不断地进行变革。但是，不论愿景规划多么富有想象力，要想让它对加速发展发挥作用，管理者必须把它翻译成对短期业绩成就的明确有力的期望。
以“结果驱动”的绩效改进过程虽然很有效，但丝毫也减轻不了高级管理层所承担的职责，他们必须做出艰难的战略决策。GE公司的"试验程序"，永远不会取代杰克·韦尔奇发动的结构重组和裁员运动，它的作用是使这种运动的效果扩大化。但是，通过把长期的战略目标与短期的改进方案结合起来，管理层可以把战略指导思想翻译成现实，并抵制“以活动为中心”的方案的诱惑。
B类文化体系的变革
事实上，B类文化体系企业的变革和塑造过程是完全一体的，甚至可以说“变革”就是它们的文化性质。有的公司事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。但是，既然它是人类的创造物，就不可能万世长存。事实上，从今天的情况来看，几乎没有哪个理论能够长期有效。最终，每一个理论都会过时而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企业，就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和AT&T如此，IBM也不例外。
在事业理论过时的情况下，几乎每一家组织的第一反应都是保护性的，最常见的作法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补，80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不如此。一家又一家以德意志银行为“主办银行”的正业突然地和完全出乎意料地陷入危机，表明这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。也就是说，德意志银行再也做不到它力图实现的目标：对现代企业进行有效的控制。
修修补补从来都只能是权宜之计。相反，当事业理论第一次出现过时的迹象时，就应该开始重新进行思索，究竟哪一种假设——关于环境、使命和核心竞争力——最准确地反映了现实，同时也应该清醒地意识到，历史上传承而来的曾伴随你成长的假设已经不适应今天的形势了。
此时应立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。有必要进行早期诊断。最重要的是，对于已经陷入停滞状态的理论必须立刻采取行动改变政策和措施，将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来，对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。
在这里有必要谈到对于B类文化体系的企业，需要怎样的领导人才能完成这些塑造与变革一体的过程。习惯上，人们总是倾向于努力寻找天才人物，他们具有魔幻般的力量，能够挽救濒临绝境的企业。实际上，建立、保持和恢复事业理论的工作并非只有像达·芬奇那样的天才人物才能胜任。真正需要的不是天才，而是艰苦的工作，不是精明的头脑，而是负责任的敬业精神。这本来就是公司总裁的份内之事。
许多公司总裁成功地完成了事业理论的革新工作。默克公司的总裁通过收购一家大型的非专利非处方药经销商而使公司的事业理论发生了巨大的变化。他将公司的业务集中在专利性、高利润和突破性产品的开发和研制上，从而将默克公司发展为世界上最成功的制药企业。他的这项改革并非为危机所迫，当时默克公司的经营状况可以说相当好。与此相似，几年前日本索尼公司——世界上最著名的消费电器制造商——的总裁也对公司的事业理论进行了改造。他收购了一家好莱坞电影制片厂，通过这项收购业务，他将组织的注意力中心从硬件制造转向软件方面，试图以软件生产商的身份为自己的硬件产品创造市场需求。
事实上，能够领导企业走出困境的总裁为数甚多，他们同上述天才人物一样胜任其工作。我们不能指望为数寥寥的天才人物来逐一帮助复兴过时了的事业理论，正如不能指望他们解决所有其他的严重问题一样。他们无一不是从诊断和分析开始其工作。他们认为，达成目标和快速成长是以对事业理论的认真审视为前提的。他们并不否认出乎意料的失败可能是由于在某一次要方面缺乏竞争力的结果或干脆就是纯粹的偶然，但还是会把它作为“系统”失败的征兆来加以仔细研究。同样，他们也不会把意料之外的成功视为理所当然，而是将它看成对原先假设的挑战。
他们意识到，过时的理论不仅导致公司业绩的退步，甚至还会威胁到组织的生存。他们熟知并且贯彻着外科医生们那条屡试不爽的原则，也即关于有效决策的最古老原则：拖延无济于事，当断则断。上一页 [1] [2] (中华企业文化网)
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