《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35％。美国企业实在是多如牛毛，美国的企业文化亦十分茂盛，为世界各地的商界所津津乐道。

　　企业文化理论始创于美国，二战后针对日本企业对美国经济的挑战，美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建这一理论。甫出，即被誉为“静悄悄的企业革命”，美国企业界广泛运用。如今，讲究和加强企业文化建设已在美国企业中蔚然成风。尤其是大企业，企业文化渗透力极强，达到了无时不有、无处不在的程度。这一点在考察过IBM和思科公司等大企业后，让人确信无疑。　

　　为什么美国企业如此看重企业文化呢？美国人有着独到见解：企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力之一。这主要表现在两个特色上。

　　核心与外围　一个不能少

　　企业文化至少分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。从IBM、思科公司和英特尔最终确定“客户至上”的经营理念和“服务客户”的价值取向看，产品竞争是由技术竞争力决定的，技术竞争力是由制度竞争力决定的，而制度无非是物化了的理念的存在形式。因此可以说，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。理念才是第一竞争力。企业文化建设的第一要义是，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。

　　企业文化的外围层是企业员工的行为模式。从IBM和思科公司介绍的情况看，员工行为模式是企业理念和价值观念的外在体现；员工队伍的素质、企业内部群体协作与配合，以及团队精神，成为企业活力的源头。　

　　在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构。不管你是什么等级，互相之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是相互的服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化。这与以往的工业经济时代有很大的不同。背后的原由是，随着新经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然推进企业应变能力逐步提高和升级。

　　建立学习系统无比重要

　　如果说企业文化是核心竞争力，那么这个核心的核心是企业学习力的竞争。建立学习型组织和流程再造，是当今最前沿的管理理论。美国排名最前的25家企业，其中80％应用这一理论。我们考察的IBM、思科公司和英特尔，都是应用这一理论的样板。

　　通常说，企业间竞争说到底是人才的竞争。实际上这个说法并未说到位，往深说，应该是学习力的竞争。人才竞争是动态的过程。今天的非人才明天可以变人才，今天的人才明天可以变为高级人才。学习力对于企业来讲才是最重要的。

　　在考察IBM和思科公司时，这两个企业分别向我们讲解和演示“人力资源管理”和“人才培养”两个软件。他们介绍说，公司充分发挥网络作用，使每个职工都设有自己的网页，让公司随时了解员工，让员工随时了解公司。他们调查，有62％的员工是从网上获得重要信息的。公司很少开会，员工从上级那里直接得到信息很少。公司引导员工逐步做到工作学习化，学习工作化。员工不仅在网上了解企业情况，认识上司和同事，获取待人处世的经验，找到自己所需的相关信息和知识，还可以看到公司推荐的畅销书的节选。员工对在工作中可能遇到的各种各样的问题，可在网络里找到公司设计的情景题，其中列出多种方案供选择，并可对员工的选择进行打分和评估，使员工获取工作经验，提高工作能力。如果员工想提高自己，平常随时都可以上公司网页，进行自助培训。页面上有详细的培训步骤。公司不仅鼓励个人自学，而且强调组织的学习，分别以信息反馈为基础、以反思为基础和以共享为基础建立学习系统。　

　　应该说，加入WTO，不仅中外企业在产品、技术和管理等方面竞争日趋激烈，中西方企业文化的较量也日益凸显出来。在美国，谈到GE公司时，每每提到杰克·韦尔奇（Jack　Welch）；考察IBM，人必称郭士纳；在思科公司，人必称钱伯斯。美国知名企业家在国内外得到凸显和张扬，由此可见一斑。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化。企业家作为企业文化的第一设计者，其素质和决策力越来越重要。而目前，我国缺少知名企业家和有影响力的品牌企业或产品。

　　此外，强烈的企业团队精神，是我们考察的几个企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。他们强调“客户、员工、股东”三满意，在实现“客户利益最大化”同时，实现公司利益与员工利益“无缝对接”，极大激发了员工的积极性和创造力。这种“以人为本”的文化意识表现在：注重创造宽松、优美的工作环境，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放，更加重视人才的再培训，自我价值的实现和人的全面发展。这也是美国企业竞争的“法宝”之一。

　　当然，学习并非全盘西化，应注意在借鉴中扬弃和剔除不宜于我们的东西。首先是不要迷信。人们通常以为，美国的市场经济已发展到成熟阶段，企业间经营是规范的、守信的、恪守法规的。然而今年年初，美国安然公司丑闻和世界通信公司假账丑闻，竟使道琼斯指数已跌至1998年以来的最低点。美国著名经济学家保罗·克鲁格曼就安然丑闻在《纽约时报》撰文指出，是安然而不是“9·11”改变了一切。因为一个事件不可能改变一切，除非他改变了你对自己和国家的看法。而安然却改变了美国的一切。　

　　安然丑闻不仅震惊了美国人，也提醒我们对于美国的企业管理水平和企业文化精神不要迷信。美国企业的严格管理、人性化的员工关怀和积极进取的信誉至上的企业精神，都是世界各国学习的榜样。但在安然事件中，安然领导层对员工的欺瞒和误导，对员工权益的无视和损害，企业管理和金融监控中的漏洞百出，不能不引起人们对美国经济制度的质疑，对美国企业文化先进性的质疑，以及对美国民族精神流失的惊讶。

不同时期企业文化特征比较

工业经济时代 新经济时代

产品竞争和垂直型组织是主导形式 。 企业组织结构由金字塔集权制 改变为分
权的横向网络型组织结构。


企业内部等级森严 ，企业管理通常是上
级向下级下达任务，除最高管理层外， 大企业管理的中间 层次日益减少，从而创
多数员工处于被动完成上级指派任 务的 造出最短的信息流。
地位。


考核个人业绩好坏以及决定下属职 位升 员工们逐步养成独立处理问题 的管理能
迁，带有领导的主观色彩。企业内部人际 力，各组织成员都按分权要求，在自己的
关系容易出现亲疏差别。 权范围内直接处理事务。

不同职能部门日 益融合，企业内部的层
难以形成真正意义上的团队精神。 次和业务界限日益模糊。企业 真正的团
队精神被激发。

　　个案

　　IBM：撼动传统企业文化

　　东山再起IBM，人称“蓝色巨人”，一直雄踞世界IT业的霸主地位。但是由于竞争日趋激烈和内部管理趋于僵化，1993年IBM亏损竟高达80亿美元。

　　这时，郭士纳（Lou　Gerstner）接掌帅印，力挽狂澜。1993年至2002年，IBM成为世界上最赚钱的公司之一，置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。

　　郭士纳凭什么创造了奇迹？根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化。郭士纳讲，他接手IBM，面临两大敌人，一是竞争对手，二是IBM自身传统企业文化。为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。

　　同时，郭士纳更注重解决后者。

　　他认为主要挑战来自内部。IBM始建于1911年。托马斯·沃森（Thomas　J.Watson）父子先后任总经理，主政近半个世纪。其间形成了很好的企业文化，如尊重人、信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的东西，如妄自尊大、因循守旧、自我封闭，因而脱离客户需求，对市场变化反应迟钝等。郭士纳选择了他的突破点：一是转换企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求公司围绕客户转。郭士纳亲自动手调研客户需求，并最大限度满足客户提出的要求。二是调整企业价值取向，以计算机服务业作为带动全盘的龙头，坚持“服务至上”。实践结果，服务业成为IBM的“灵魂”。三是招贤纳士，重用人才。据讲，郭士纳的名字音译应为罗·格斯特纳，为了便于同中国人士交往，他将自己的中文姓名汉化为郭士纳，含“招贤纳士”之意。为消除IBM的企业封闭性，他提出取消终身雇佣制，惟才是举，大胆聘用外界经理，注意挑选年富力强的精英担任重要部门经理。至此，IBM走上复兴之路。

　　思科：创建“获胜企业文化”

　　创建至今不过十七八年的思科公司，十年中股票上涨823倍，至1998年股票市值达到1000亿美元，是历史上达到这一水平速度最快的公司。去年股票市值居500强排行榜第十九名。

　　这样一个始建时不起眼的公司，后来为什么发展神速？人们分析，技术上的创造性，使之成为网络世界的先行者，能在高科技领域大显神通，同时创建并保持获胜的企业文化，是其驶入发展快车道的“金钥匙”。思科公司首席执行官约翰·钱伯斯（John　Chambers）自己讲：“企业文化对于我们是至关重要的。”

　　在钱伯斯成为掌门人后短短五年，思科公司的收入从1994年的13亿美元上升到122亿美元，公司身价也翻了几番。钱伯斯的成功是多

　　方面的，其中从他身上表现出的企业文化极具特色。首先是在多样性中保持足够的宽容度。对在世界各处为思科工作的员工，不论其年龄、性别、民族、肤色、宗教信仰、文化背景，公司都更富宽容精神。

　　钱伯斯认为一项新技术呈现之后，自己公司不能位居前五位，惟一可行的是将排在前五位的某个公司买下来。因此，他通过并购使思科成为企业巨人。但是思科公司重视的不仅是并购公司的产品，更器重人才。为避免大规模人事变动，钱氏采取措施，使并购公司职工的续留率达到惊人比例。职工年流失率只有7％，不及整个信息产业职工流失率的一半。其关键性手段有三：一是保证待遇。钱伯斯提出：让职工为取得公司股票，取得所有权而工作。现在公司40％的股票期权掌握在公司非管理层员工手中，平均每人25万美元以上。二是人人平等。钱伯斯主张大家都是平等的。公司领导不搞特殊化，鼓励员工提出不同意见，向权威挑战。为创造机会，钱伯斯每个月举行一次“生日早餐”，凡是当月过生日员工都受到邀请，并被鼓励就与公司有关的问题提出意见。第三是留住优秀人才。钱伯斯认为，吸引并留住最优秀的员工是公司成功的决定性因素之一。他讲，几个真正出色的工程师抵得上1000个普通的工程师。公司在构建能够最大限度发挥优秀人才创造力环境上下了功夫。结果表明，决定优秀人才去留的已经不是钱的问题。事业宏大，工作有意义，能改变世界，为社会作贡献，项目具有挑战性和刺激性，这些才是留住优秀人才的重要因素。钱伯斯留住精英，创造条件让他们安心工作，避免对他们垂直分工，用无形奖励激励他们，为达到顶峰的人提供其他选择机会，为公司获取了极大的效益。

　　英特尔：纪律制胜　平等制胜

　　全世界公认，20世纪80年代以来，和微软一样英特尔是信息产业领域内发展最快、影响最大，最受称赞的榜样。

　　英特尔公司企业文化的突出特色，一是科研与生产的紧密合作。创始人诺宜斯（Bob　Noyce）、摩尔（Gordon　Moore）和葛洛夫（Andy　Grove）是两次跳槽后创建英特尔的。他们跳槽的主要原因，是原单位没有留住英才的企业文化，没有塑造出科研单位和生产部门可以共享的价值观念。英特尔创建后，科研与生产目标一致，紧密结合，积极合作，既有很强的科研能力，又有很强的将科研成果商品化的能力，始终在微处理器领域独领风骚。二是培育和坚持“纪律之美”。公司强调准时，不仅上班必须准时，设计出新产品，开发出新产品，完成新产品上市计划，也必须提出并如期兑现明确的时间表。公司员工称此为“纪律之美”。三是奉行人人平等。四是将技术创新与客户至上紧密联系在一起。公司强调技术创新取胜，但从不敢疏忽客户。公司“以成果为导向”，按客户要求，公布自己产品创新计划，并坚决如期兑现。五是容能人自闯天下，对新人则不吝于提供出头机会。