如何有效进行企业变革管理
|
|
| 作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2006-5-3 |
| |
|
| |
【阅读字号：缩小 放大】 |
|
| |
|
1、××集团领导必须对以下这一问题作出圆满的回答：“即使我们需要变化，为什么非要新的结构呢？”
2、××集团领导必须设计其可操作性。新的结构的首要任务是能增强××集团日常决策及其过程的实施。
3、在采用新结构的过程中，××集团领导应导应仔细周到，一丝不苟并要有超常的耐心。
多问为什么
采用新结构的最常见的目的，是对变化了的经营界限或顾客购习习惯作出反映、降低成本、重新调整重点、改变人事安排及能力配置、促进问题的解决等等。改变××集团结构有助于达到上述目标，但这并不一定就是最好的办法或最佳的出发点。结构往往只是整个解决方案的一部分而已。
你应做的第一件事是对改变结构是否合适提出疑问。如实回答：你的××集团发展缓慢毫无变化的真正根源是什么？如果重组成功，顾客们又将如何知道？每周一大早，你想有何新的举措？也许生产及销售部门对新产品开发的争论根源并不在于××集团结构，而在于缺乏明确的目标及战略，或者是因为工资体制奖励急功近利的行为。改变结构真的是消除障碍的杠杆吗？如果你想改善经营，尽量用同样的方法分析一下各种选择。
了解目标有助于你在设计过程中、在设计本身、在设计实施过程中及检查结果中权衡得失。广泛的参与非常公开的设计过程可能有助于通过接触来得到客户反映，但这一设计过程对于解决某一业务部门的销售问题却不太合适。当你选择各种结构时，每一种选择都有其优缺点，你可能为了提高灵活性而增加成本，为强调一致性而影响了速度，你在宣布新结构时也会有得失。例如，你宣布变化的不同方式将会影响员工的反映。震动，你可以突如其来地宣布并调整人事安排。当变化庞大而且需要仔细落实时，和风细雨的宣布方式及缓慢的改变过程也许不失为较合适的方法。由于结构重组总会有代价，包括失去某些顾客及员工，失去生产效率或者直接的现金支出等等，因此实施时不能拈轻怕重。只有当你不得已或确信值得一试时才进行结构重组。但切记，如果目标不明确，你不可能知道到底会有何得失。
设计可操作性
一旦你很清楚新的××集团规划要达到的目的时，你就可以开始绘制蓝图了。我们当然希望能描给设计机器，以不断找出正确答案，或能告诉某一种方案完全符合某种竞争情形或符合××集团生命周期的某一阶段。但并不存在魔术般的程式。我们发现，特定结构与部经理的满意与否没有关联，导致不匹配的原因不是结构本身，而是设计方案没有得到彻底贯彻所致××集团结构重组没能达到预期期效果是因为××集团犯了设计错误：
只有上层而没在基层。他们标明了基本结构——例如以市场为基础而不是是以地域为基础——但却没有清晰地规划出其他纵向结构。
只有纵向结构而没有横向结构。他们构画出了纵向等级——哪一职能归属那一市场分部——但却没有注意到贯穿整个××集团各部门的协作机制。
有各种关系但没有决策及程序。他们注意了谁向谁汇报及他们之间是否是直接的或间接的关系，但他们却没有设计个人团体怎样作出决策或怎样向顾客提供产品及服务。
只有具体工作却没有团队职责。他们明确了新的位置中个人的具体工作，但他们忽视了团队的职责，从各部门到各协调小组都被忽略了。
只有结构框架却没有辅助设计。他们全神贯注于结构却没有设计新的程序、技术培训要求、业绩管理体制、褒奖及信息体制等。
由于只设计了组织的一部分，他们忽视了××集团实际功能的考虑。
这些被忽视的部分一直非常重要，而且随着全球队性××集团组织日益复杂化及所有××集团变化进程的加速，它们愈显其重要性。现实是即使××集团内部关系的日益复杂导致其速度放慢，公司仍必须尽力加快步伐。为了克服这些互相冲突因素的干扰，××集团需要认真对待可操作性设计的各个因素。
设计完整的纵向层次
选择组织工作的基本方式——产品、职能、地域、顾客、市场、流程，或者组合某些因素——是十分重要的决策。你选择的任何结构都各有利弊。例如，职能结构能建立很强的职能专长，但常常导致产品开发周期的延长。仔细设计整个纵向层次能对权衡利弊有所启示，并能有助于弄明白如何处置它们或怎样采用其它设计成份来缓减损失。实际上，对××集团二、三、四层的设计常常与第一层的设计同样重要，对个人及小组而言真正重要的是他们向谁汇报及他们该对谁忠诚，因此对低层的设计对他们的行为、决策及工作流程都有重要影响。经理们对自己所处结构的关注固然关键，但上层领导们必须高瞻远瞩权衡得失，并保证所有各部分有机结合。
最近在为一家消费品跨国××集团设计重组过程中，我们先是争论地区结构与产品结构之间的比较优势，接着，在决定地区结构之下的第二层结构时，对到底是以职能还是以顾客或国家为基础，我们的争论更加激烈。最后，我们抓住了如何着手生产这一问题：虽然根据国别来组织能使××集团对顾客需要作出迅速反应，但单个国家市场规模太小不足以规模经济。在认真权衡利弊得失后，我们得出，为了取得最大经济效益，一些生产决策应立足于全球。对整个纵向结构的设计，使我们了解了第一种议案的内在紧张关系，告诉我们需要一位负责全球生产的主管来作出跨地区的生产决策，而不是原先的纯粹的地区结构方案。在引基础上，我们对每一职能及过程进行了重新考虑，最终确立了以地区一职能的混合作为其基本结构。
设计协调机制
重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是××集团整个组织结构中的一小部分。事实上，××集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前××集团中不起作用的因素时，你需要将理想的与××集团目前实际运作的情况相比较，而不是与早已过时的××集团应该怎样运作理念相比较。
在分析××集团实际上如何运作时，要更多地注意跨××集团协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的××集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。
但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，××集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。
即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与××集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与××集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。
设计决策过程
我们采访了上千位高级经理，询问他们有关××集团结构抑制××集团发展的各种方式。一种常见的回答是与决策有关。经理们抱怨他们缺乏决策权，而高层领导又不能及时作出决断。决策的低效率有许多原因，从经营环境的复杂能及时作出决断。决策的低效率有许多原因，从经营环境的复杂到互为冲突的管理过程——以便明确主要决策、确认其如何作出，并保证这一流程不与组织结构或协调机制发生冲突。
很难找到某种××集团组织的决策从在跨越组织界限，其决策的制定不牵涉目标各异的群体，以及其小组、个人、办公室成员与一线工人之间的职责会没有冲突。而这些是容易产生的交叉点。××集团陷入停滞的僵局并非在某件特定事项上，而是在于决策如何制定。如果你追求可操作性，你一定对决策制定犹如对产品及服务提供那样了如指掌。
你应该：
制订需要贯彻策略的关键决策；
弄清主要问题和数据，并对之加以分析；
列出所涉及的每个人及小组的作用及责任；
确定要求集中所有人员的信息的过程和时间安排。
我们的经验表明，最好一开始先论断一下目前决策制定的弊病所在，有两个工具有助于此。一是叫决策图，也就是关键决策过程的图示法，它直观地遵循时间记录了与决策有关的所有人员，同时显示××集团决策的流程图。描绘以往真实的决策流程，它同样也为高级管理层提供及时纠正认识事情的观念的实际基础。第二个工具是能有助于你设计新的决策过程的矩阵的一轴标明主要的决策，另一轴标明每一决策的参与者，然后勾划出每人及小组在每一决策过程中的作用——推荐、同意、投入或决定(RQID)。如果你让公司不同部门的两位经理分别画出目前运作状况的RAID模型及应该怎样运作的RAID模型，你会惊奇地发现，他们对目前的运作状况及参与者都会有很大的分歧。显然，第二个RAID模型的不同点会更多，而掌握这些不同观点正是你所期望的，因为这些都是阻碍决策过程的主要原因。
设计小组图及职责
一个典型的大××集团都有许多处理诸如产品开发之类的小组，而且越来越多的不同小组和团队的职责都超越地域及其他界限。因此，只对个人的工作进行阐述已远远不够了，你也应该设计好小组图及其职责，以便为这些小组指明方向，分清目的，设立目标及措施设定时间限制并帮助其经理们分析得失。
一种明确的小组图便也能阻止他们的某些倾向，即认为必须在解决自己的问题之前解决××集团所有的问题。一个按规定考察销售队伍有效性的小组成员没有将精力集中在要求他们弄清楚的急需改进之处，而是花了一所左右的时间去检查其职责范围之处的问题——××集团应该服务于哪类顾客，销售队伍应向谁汇报，新产品的投入资金应怎样决定等等，而××集团领导可以通过明确每个小组的目标、权力、职责及决策作用来消除这种“职责错位”及浪费时间的现象。如果××集团越来越多的工作都由小组来完成，那么你必须像通常指导个人一样指导这些小组的工作。
设计协调性
“结构必须服从战略”这一格言对你来说并不新鲜。实际上，这是你目前重新调整结构以适应××集团最新战略变化必须遵循的。然而你也许会发现，无论对主要执行者来说这一战略多么清楚，你的设计小组不久就会要求详细解释其具体含义。你会发现，如果你先详细阐述战略，然后再具体变为一套设计原则，这将极其管用，也能节约时间，其基本要求是所有组织设计的人员如出一辙。然而，随着越来越多的跨国界及文化界限的工作由自行管理的小组来完成，明确清晰的战略本身就不再足以充分指导结构设计了。为此，我们得将上述格言修改为“结构必须服从组织意识和战略”，因为××集团整合的维持越来越有赖于对××集团目的及核心价值观的共识和理解，而且，与战略及技巧不同，思想意识的稳定是一致性的良好维系因素。
但是，光有战略及意识还不够，你还必须保证××集团意识、战略、结构、过程、奖励及人员等各方面因素都协调一致，如果做不到——或不能自然或很容易地实现——你最后得到的将是混杂的信号。譬如说，你已经要求销售部门只做最能赢利的业务，为了让利益与奖励协调起来，你现在应该建立一种系统以便向销售人员提供各产品赢利情况的数据，还应停止只按总销售利润给予奖励的做法。每个难题都应促进××集团目标的实现而不应成为其障碍。
当然，你并不必须一蹴而就，一劳永逸，重要的是必须具有总体协调的清晰概念。办法之一是，在纸上画出三列，左列是导致你重新设计的阻碍××集团发展的所有因素；右列描述在未来的理想组织中的同样要素；中间一一列举出你想进行的设计变化。然后问自己：是否中间的每一项变化都能有助于我们从左栏的具体弱点跨入右栏的理想状态？如果不行，你就得要么删去这项改变，要么再思考一下是否补充其它变动或调整来充实它。 (中华企业文化网)
|
| 文章录入：太平洋 责任编辑：太平洋 |
|
上一篇文章： 企业核心能力的内涵
下一篇文章： 超越才是唯一的不变 |
| 【字体：小 大】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 |
