所谓适应型文化应包括以下内涵：
　　　　
　　能积极影响行为的目标和价值；
　　　　
　　员工对领导有信心；
　　　　
　　客户和员工对股东的重视；
　　　　
　　鼓励创新和适度冒险；
　　　　
　　把竞争当作企业外部的关注焦点，等等。
　　适应型文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。

　　适应型文化的成功范例
　　　　
　　一家金融服务公司，企业文化具有高度的适应性，IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上，并以此作为竞争优势的来源。该企业的IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管理体系结构问题上，而是成功地运用等位压力，使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。结果，该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系，视之为公司体系结构的一部分，当作传家宝。

　　另一家作为适应型文化典型的公司，自己不搞IT技术项目，所有项目都是业务项目，技术只作为其中的一个成份。主办人员对项目的成功及效益负有责任，并拥有很大的自主权，这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是我们与他们的感觉形成鲜明的反差。

　　适应型文化可以改变公司的核心能力。有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行，而且像对待外部供应商一样评测其能力，建立客观的、以市场价值为标准的许测方法，对其工作进行评测，对个人的评测标准则采用个人在业务项目中投入时间的百分比。

　　为完成上述重大转变，IT部门领导采取出现问题对事不对人的做法，展开集体讨论，研究创新的方法和手段，实现共同的目标。
　　　　
　　如何培育适应型文化
　　　　
　　目标和价值的内在化。IT部门大都有自己的目标，有自己的价值观，或者说拥有影响人们行为的共同信念。在适应型文化中，员工不但了解这些目标，而且身体力行，为目标的实现而积极努力。研究发现有两种方法可有效挥员工的主观能动性，一种是把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测；另一种是IT负责人使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示。

　　沟通。在有些案例中，员工相信他们的IT领导，原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向。适应型文化的特征来自于企业顶层，包括CEO、CFO和CIO的强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通。

　　眼光向外。80年代许多公司养成了一种强烈的内视习惯：管理人员太忙，顾不上与客户和员交谈。传统的管理人员强调秩序、控制和减少风险。而过去十年来情况发生了剧变，客户已成为须臾不可忽视的焦点，管理人员应该学会如何开展合作，组建协作团队。

　　鼓励创新和适度冒险。禁锢型文化窒息创造性，由于害怕失败和被惩罚，人们一般不敢去冒险，而适应型文化鼓励员工冒险并提倡创造性思维。新形势下IT管理者应该成为IT领导者，让员工更深入地理解目标的含意，明确哪些风险可以冒，而且知道自己的努力会得到支持。一旦员工勇于创新，工作上就会出现重大改进和质的飞跃。

　　最后需要指出的是，适应型文化不是一朝一夕建造起来的，需要长时间的努力。但是，适应型文化所收获的硕果值得人们思考和实践。