2002年，信息化管理发展中亮点之一是：管理与IT日渐融合。除了传统“五大”咨询公司在信息化管理领域更加活跃外，国内咨询公司也已崭露头角。除了认识上的深入，不少用户在采访中明确表示，信息化管理系统的实施中一定要请咨询顾问。在过去的一年里，信息化管理存在什么问题，需要注意什么，又显示了哪些亮点？让咨询顾问们来谈最合适不过了。

　　IT与管理的日渐融合

　　汉普管理咨询（中国）有限公司首席顾问 张后启 博士——

　　2002的信息化管理市场，纯粹的IT和咨询服务并不理想，比如系统集成商、营销咨询、竞争分析等传统咨询公司，业绩下滑得比较厉害，这是受IT冬天的影响。单纯的IT和单纯的管理咨询，都没有特别好的出路。所以今后需要更加强调IT和管理的融合，要把技术看作管理，为企业提供整体上的方案，才能生存。未来很长时间都是如此。

　　企业信息化的本质是管理改造，分两个层面：一个是企业的流程改造、优化，提升企业的效率；另一个层面就是提升企业竞争力。如何使企业更加富有竞争力，就需要重组流程，改造企业。为什么要管理咨询，是因为信息化涉及到模式重组、流程重组，这样就需要既懂IT又懂管理的专家。

　　需要牢记的是，咨询顾问可以替企业出主意，但真正动手执行时，代替不了企业去做，这是肯定的。认识到咨询顾问的重要是好的，但有些企业认为顾问就应该负责所有的事，要对项目的成功负很大责任。其实，顾问可以为企业设计策略、架构，真正动手实施，是企业自己的事情。直接到企业里去操刀，像我这样“空降”到客户中的做法，毕竟是少数。

　　ERP相对于管理而言，是个硬的东西，但不同的企业有不同的用法，不同的功效。如何执行到位、用到位，如何挖掘内在价值，这是有艺术性的。

　　可以说，企业核心竞争力，对信息化而言，关键不在产品如何，而在执行得怎么样，在于企业自己。因此，技术本身是无法单独解决问题的，而脱离了技术，单纯谈管理，对信息化来说如隔靴搔痒。二者应该是紧密结合起来，以实现信息化管理的目标为核心。

　　信息化管理需要规范化

　　赛迪顾问股份有限公司 企业管理咨询事业部副总经理 绎明宇 博士——

　　2002年以来，中国企业的信息化建设进程明显加快，这得益于国家对信息化建设的大力推动、企业对信息化作用的认识不断提高和国内信息化建设相关产品的日趋成熟。但在此过程中依然存在着一些关键性的问题急需解决。

　　很多国外著名厂商已经落户中国，而国内20余家大中型软件企业经转型或发展已基本成熟。崛起的国产品牌，已经占领了国内市场30%的份额。大中小型软件企业均看好中低端市场，造成对客户抢夺趋于白热化、不计成本后果的状态。有些厂商不惜低价或不挣钱去竞争，而且还承诺很多远远超过了自己承受能力的服务；缺乏行业经验、低水平开发和实施过程“缺斤短两”使一些企业在实施过程中，往往会陷入“烂尾工程”。这种局面一方面是信息化市场发展的必经阶段，同时也需要相关部门对市场的有效规范。

　　由于信息系统方案是对企业管理体系反映的工具，而不同行业、不同企业的管理体系又不相同，所以信息系统方案应该是各具特色、互不相同的。供应商应该将行业解决方案进一步细化（跨平台、安全性加强）。同一行业中不同企业的差异性问题，只能由信息系统实施前符合企业个性化的管理再造和规划设计来完成，这可以借助专业化的信息化管理咨询机构帮助实现。

　　简单是美

　　德勤会计师事务所企业风险管理服务合伙人 Peter Koo——

　　20世纪90年代，中国企业普遍重硬轻软，到2002年，中国市场对软件更加重视，可以说是一个转型，但对咨询的认识还有待加强，特别是一些大的国有企业，变革的步子比民营企业相对慢一些。从各行业来看，传统制造业、电信、金融和国有的电力行业等，信息化发展的举动较大，取得的成绩也比较突出。

　　目前，中国很多企业对信息化还不太理解，很多问题没有想清楚，把怎么从手工转型看得很轻松。一些全国性公司的地区化特征明显，中央管理不够强，没有实现用ERP作为一个工具去统一管理，不能发挥出所有的功能；有的企业的前期工作做得很多，可是在后期培训不足，业务人员对系统不熟，当然也就用不好；还有很多公司追求名牌效应，追求系统功能最强、最多，对自己的消化能力和实际情况考虑不足。

　　今后，企业要在信息化方面取得进步，对于在信息化方面经验不足的企业，特别是国有企业，应该做到“简单是美”，不要贪多贪全，而是够用就好。相比国际大公司的产品，国内企业的管理软件的功能可能不够强，模块也不够完善，但是有更多适应中国国情、行业特征的设计，而且调整起来也比较方便。对很多中小型企业来说，可能更适合一些。用户应该留出更充裕的时间做规划，把自己公司里的资源好好整合起来。信息化是一个长期的过程，要一步一步踏踏实实地做，快了反而容易适得其反。

　　过去的一年，国际厂商瞄准高端，国内厂商主要是中低端，冲突不是很大。未来，国际大公司会进一步精简他们的产品，而国内厂商也会通过加强研发，或者收购其他厂商充实自己的产品线，逐渐推向高端。双方目标市场会有更多重叠，估计在中低端市场的竞争会更加激烈。

　　“沙尘暴”中的亮色

　　AMT-企业资源管理研究中心专家顾问 王玉荣 博士——

　　“2002，果然是ERP的春天吗？”“春天倒是来了，可惜我们等到的是沙尘暴”。不少大大小小的ERP厂家有这样的感受。

　　在“信息化带动工业化”的号召下，越来越多的企业关注ERP、准备上马ERP，然而与此同时，市场竞争加剧。ERP市场已经不再是四五年前的模样，一个潜在客户的周围往往围聚了十多家产品和实施服务供应商；SAP、ORACLE中小应用出台的举措牵引出国内厂商的焦虑。于是，市场热闹归热闹，而屡屡成功签单的供应商不多、大型行业应用不多、典型成功案例不多。

　　透过热闹与纷乱，我们注意到几点亮色：

　　-用户日益走向成熟。很多企业的信息化建设主管甚至副总、一把手一上来就向ERP厂商提问：我要建设的ERP，你们能提供行业成功案例吗？我要解决的几个关键问题，你们什么时候可以给我们专门做个DEMO（演示）？用户更加关注从ERP中获得切实的收益。ERP产品和服务提供商必须回答：当客户对行业服务水平的要求水涨船高的时候，自己的产品特色和服务特色如何更好地凸现。

　　-甲方咨询引起关注，并已经走向成功实践。走向成熟的企业越来越多生发出一种需求，他们在考虑ERP/CRM/SCM/KM等应用系统建设的时候，甚至更早，在统筹信息化的全局打算的时候，就意识到：需要得到一个全程的参谋伙伴的帮助。

　　-行业解决方案提供者成为“黑马”。一些ERP实施公司在国内开展IT服务的时间尚显短暂，但因为能够提供行业解决方案（如钢铁）而在市场角逐中引起业内外关注。