（来源：第一财经日报）
Monitor集团成立于1983年，在16 个国家开展业务，全球设有 28 家分公司，共有 1200 名员工。1993年开始从事与中国相关的咨询业务，在北京、上海和香港设有三家分公司。
在VAULT咨询行业排名中，2012年德勤咨询机构威望值排名第四，Monitor紧随其后，排名第五。
这家成立于1983年的管理咨询公司，在消费者与市场战略、公司和业务部门战略与创新方面还是享有一定口碑的。其数位创始人曾于20世纪80年代在美国哈佛大学商学院执教或者从事研究工作，是战略研究学院派的代表，其中包括被尊称为“竞争战略之父”和“战略管理大师”的迈克尔·波特教授。
“光凭几张鲜亮的PPT就能忽悠客户的时代已一去不复返了，”一位国际咨询公司的合伙人慨叹，“客户不只请你上课，还要求你帮他划出大纲，精选例题，直至帮他上考场。”在他看来，经济发展和客户企业的成熟显然对咨询公司提出了新的要求。
不过熟悉Monitor，服务于另一家国际咨询公司的潘俊(化名)告诉记者，Monitor的破产表面的原因是经营不善引起的财务状况恶化，但根结在于其“名义合伙人制”。
实际上，每家公司在发展过程中呈现出独特的内部结构、企业文化与处事方式。根据知情人士对Monitor早前股权情况的了解，与麦肯锡、波士顿等大多数管理咨询公司的实际合伙人制度不同，Monitor大部分股权在其六七个创始人手中，后来虽然拿出小部分股权分给其他合伙人，但大部分股权和决定权还是集中在少数人手中，如果这样的股权结构在之后没有改变的话，会造成合伙人流失严重，团队的稳定性差，即便有好的战略也无法落地实施。
另一业内人士吴杰(化名)认为，Monitor是败在单纯的战略咨询的商业模式上，现代商业社会中这种方式对企业的价值越来越有限，而近来的经济衰退，让Monitor在单一业务领域中面临着越来越大的财务压力，不得不对自身的发展战略做出抉择。
“麦肯锡、波士顿等也是传统的、出色的战略咨询公司，现在他们也是以战略咨询为主，但同时也已经做了涉足运营层面业务等其他业务。”潘俊认为，这是随着社会的发展和规模扩张的需要，商业模式也发生的演变过程。而对于Monitor而言，不是他没有意识到这样的变化，而是由于其构架的原因，没有足够的能力、视野、追求去开拓其他业务。
实际上，随着企业的发展，客户越来越强调“可实施的”、“整体性的”解决方案。对于管理咨询公司而言，如何打造与客户关系、如何服务客户的理念体系也是其价值观的重要部分。
Monitor的品牌将消失？
遇到困境而不能自拔的Monitor最后的选择是，破产并寻求收购。不过被德勤收购后Monitor的品牌还会存在么？
虽然，Monitor作为在全球享有盛誉的战略咨询公司，具有一定品牌价值，同时在全球也具有一定客户基础，但另一方面，人们也会质疑一家管理咨询公司把自己都“管理”破产了还怎么给客户提供咨询？
“的确有些竞争对手会以此作为攻击点，”不过张鑫炎(化名)认为，就像通用汽车也曾破产，但是没有摧毁其品牌价值，在他看来，即使Monitor这样曾经辉煌的咨询公司依然有其品牌价值，特别是认可这家公司的老客户。“毕竟坚持纯战略咨询的这条路并不容易”，在张鑫炎看来，Monitor还是家值得尊敬的公司，始终坚持自己的价值观和企业文化。
不过潘俊发现，尽管波特教授创办了Monitor，但是他本身参与其日常管理不多，对Monitor影响力并不大。即便是其竞争理论，在现代商业社会也有一定的局限性。
而从德勤的角度看，张鑫炎认为，德勤对于Monitor的整合，是互补性质的，德勤的会计师事务所基因，决定了其咨询业务的局限性，随着业务的发展也有需求向现有客户推广战略咨询业务，提升自己的整体竞争力。
此前2010年，德勤咨询部门计划合并另一全球排名前列的竞争对手公司罗兰贝格，不过最后罗兰贝格拒绝了这一动议。但是从HR咨询整合开始，比如Aon对Hewitt的收购以及Mercer对Hay的收购，以及德勤几次的收购尝试，似乎都显示着市场的变化客观上推动着咨询行业的整合。
但德勤接手的毕竟是一个问题重重的Monitor。有业内人士认为，虽然德勤有很好的整合能力，但是其能否帮助Monitor解决既有的问题尚不得而知。这些问题不解决，Monitor不仅不能成为德勤的战略推手，甚至有可能成为德勤背上的一个更大的包袱。
不过德勤自己很有信心。德勤咨询战略与交易服务部的美国管理合伙人迈克尔·坎宁(Michael Canning)表示，与Monitor的整合，将把德勤咨询在战略服务领域的空间进一步拓展，并将重塑咨询行业的版图分布。
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